目前我國物流供應鏈組織機構多數(shù)是以扁平化、網(wǎng)絡化以及虛擬化狀態(tài)存在。 盡管有著自身的一些優(yōu)點，但這種缺乏管理力度的組織機構是多數(shù)物流供應鏈管理失敗的重要原因之一，因此實現(xiàn)組織機構的轉型勢在必行。本文提出了精益化、敏捷化和柔性化的轉型目標，并提出了建立以物流供應鏈核心企業(yè)為中心的面向流程的團隊組織的物流供應鏈組織機構。

1．我國物流供應鏈組織結構的現(xiàn)狀

目前，在我國大多物流供應鏈是由多個以任務為中心的合作企業(yè)組成的扁平化網(wǎng)絡組織，這些合作企業(yè)分散在世界各地，依靠互聯(lián)網(wǎng)進行交流。公司頂部的管理層和一線的員工甚至顧客，可以通過網(wǎng)絡實現(xiàn)雙向溝通，大量的中層管理被計算機網(wǎng)絡取代。這種扁平化的網(wǎng)絡組織結構雖然敏捷、靈活、快速，但卻給整個供應鏈的監(jiān)控和管理協(xié)調(diào)帶來困難。同時，物流供應鏈是眾多企業(yè)基于競爭合作關系的非股權的聯(lián)合。它不具有法人資格。成員企業(yè)有著共同的目標和任務，但各成員企業(yè)都只專注于自己最具競爭力的業(yè)務，而將自己的劣勢或環(huán)節(jié)外部化、虛擬化。每個成員企業(yè)都可以同時或先后參加數(shù)家不同的供應鏈，不涉及企業(yè)產(chǎn)權關系的變動。供應鏈沒有明確的界限劃分。成員企業(yè)的空間范圍不受生產(chǎn)廠房、辦公地點的限制，它們通過網(wǎng)絡聯(lián)在一起，供應鏈內(nèi)部既沒有總部辦公室，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖，組織結構虛擬化，這種缺乏管理力度的組織狀態(tài)是多數(shù)供應鏈管理失敗的重要原因之一，實現(xiàn)物流供應鏈組織轉型迫在眉睫。

2．物流供應鏈組織轉型的目標

在當今靈活多變的外部市場環(huán)境下，現(xiàn)存的物流供應鏈組織結構不能適應物流供應鏈管理的要求。我們必須對現(xiàn)存的供應鏈組織機構進行徹底的轉型。最新的組織發(fā)展，如網(wǎng)絡組織、虛擬組織及學習型組織，為我們構建先進的供應鏈管理的組織模式打下了良好的基礎。從整體上看，組織轉型后的組織機構應具備以下三個方面特征：

（1）精益化

精益化已成為當今領先企業(yè)組織結構調(diào)整中的一個主流趨勢。精益化的核心在于精干，它是針對大規(guī)模生產(chǎn)型組織模式而提出的，其核心思想就是要將阻礙企業(yè)運營、影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一切職能部門、人員、財力、物資等全部精簡掉，集中于能為企業(yè)帶來增值的組織結構的優(yōu)化調(diào)整。針對大量生產(chǎn)方式的組織結構“肥胖癥”，就必須遵循精益化的原則，也就是在資源配置上用精益的觀點來分析企業(yè)的運營過程，將資源配置到有效的產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。精益管理思想反映到供應鏈組織結構中，就是要徹底清除各種無效活動和浪費，建立精干高效的組織機構，最大限度地為整個供應鏈謀取效益。

（2）敏捷化

供應鏈管理強調(diào)速度取勝、追求速度經(jīng)濟效應的獲取，這就要求供應鏈組織必須具備敏捷性特點。供應鏈組織的敏捷性主要表現(xiàn)為組織具有敏銳的市場需求信息的捕捉力，并迅速調(diào)動供應鏈內(nèi)外一切可以利用的資源，以最快的速度滿足市場需求的變化。具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，組織結構更加靈活。隨著信息化程度的提高，供應鏈生產(chǎn)程序按照零部件的流程，將研發(fā)、工程設計、開發(fā)、生產(chǎn)制造及其它支持過程進行交叉運作，從而使產(chǎn)品開發(fā)從一開始就考慮到產(chǎn)品生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、成本、速度和用戶需求，極大提高供應鏈經(jīng)營效率。另一方面，組織調(diào)配資源的速度更加快捷。當供應鏈組織覺察到市場出現(xiàn)的某種需求時，能迅速從供應鏈內(nèi)外選出各種優(yōu)勢力量，圍繞市場需求組成流程團隊，共同合作，以最快的速度推出適銷對路的產(chǎn)品或服務。在充滿諸多未知因素的市場環(huán)境中，只有不斷提高供應鏈組織應變力，增強敏捷性，才能使企業(yè)贏很市場，獲得利潤。

（3）柔性化

組織的柔性與敏捷性相輔相成。柔性的供應鏈組織，要求組織機構針對環(huán)境變化能夠方便靈活的進行組織本身的轉換，以適應新的外界要求。組織柔性包括諸多方面內(nèi)容，如生產(chǎn)柔性、機器柔性、結構柔性、工藝柔性， 人員柔性等。供應鏈組織對于環(huán)境變化的應變能力，既包括相對于供應鏈自身所處外部環(huán)境變化的應變能力，也包括相對于自身系統(tǒng)內(nèi)部各種因素變化的適應能力。而且，供應鏈組織轉換調(diào)整所花的時問越短，工作量越小，所需支付的成本費用越低，越符合經(jīng)濟上成本合理化的要求。

3．建立以物流供應鏈核心企業(yè)為中心的面向流程的團隊組織及其實施

為了確保每一項業(yè)務的順利完成，物流供應鏈必須建立以流程為中心的團隊組織，而所有的以流程為中心的組織，必須存在“優(yōu)秀中心”，在圍繞核心企業(yè)組建的供應鏈系統(tǒng)中，核心企業(yè)是整條供應鏈獲得競爭優(yōu)勢、獲取利潤的核心，核心企業(yè)的特色決定整條供應鏈的特色，因此，毫無疑問核心企業(yè)便是這個團隊組織的“優(yōu)秀中心”，整個供應鏈應該建立一個以核心企業(yè)為首的各個成員企業(yè)共同參與的以流程為中心的團隊組織。核心企業(yè)通過其在供應鏈中的絕對優(yōu)勢地位可以制定標準，并要求各環(huán)節(jié)的節(jié)點企業(yè)根據(jù)其要求進行業(yè)務流程重組，合作企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程等方面需要符合核心企業(yè)的要求，為核心企業(yè)業(yè)務的順利完成提供各項協(xié)助工作。

建立這種以流程為中心的團隊組織需具備三個前提：

第一個前提是合作企業(yè)具有完成多種任務的能力。這意味著每個成員企業(yè)具有同時執(zhí)行多個流程的能力，并且可以容易地從參加一個流程到參加另一個流程。

第二個前提是團隊內(nèi)成員具備合作精神，彼此的意見通過協(xié)商能夠達成一致，他們掌握并能使用最新的信息，團隊組織的權利得到整個供應鏈的認可，可以順利的對整個供應鏈的業(yè)務流程實行監(jiān)控和資源調(diào)配。

第三個前提是各成員企業(yè)的職能部門不再是封閉型，而是流程團隊需要時調(diào)用的資源庫。信息和通信技術工具高效可靠，能夠存貯企業(yè)內(nèi)部或整個供應鏈的信息資源，協(xié)助流程團隊實際工作的開展。

流程團隊在核心企業(yè)的主導下建立之后，接下來的工作就是如何實施，在實施的過程中，應做好以下幾方面工作：

（1）制訂詳細的團隊工作計劃。計劃的制訂要與供應鏈的整體戰(zhàn)略目標相一致，并根據(jù)外界環(huán)境的變化不斷做動態(tài)的調(diào)整。

（2）促進成員企業(yè)間信息溝通，維護供應鏈信息流暢通；

（3）在一個項目期間內(nèi)，定期舉行成員企業(yè)例會，就流程中出現(xiàn)的問題進行商討，解決。這種例會能夠有效促進流程的順暢運行，避免流程的意外中斷。

（4）定期的考核和總結。團隊組織要對生產(chǎn)流程的運行情況進行定期的核算，只有這樣才能發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，才能在成員企業(yè)間進行合理的利潤分配。當然，流程團隊的工作內(nèi)容并不是一成不變的，其隨著外界環(huán)境的變化而變化，最終的目標就是確保供應鏈利益目標的實現(xiàn)。